22 Setiembre 2017 03:07 AM
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"No basta con comprar bien …"

Por: Cristian Guíñez, Experto internacional 2016
Desde el año 2006, como integrante del equipo de Holos, hemos estado apoyando al sector público y privado en temas de contrataciones de bienes y servicios, y la posterior administración de contratos, una vez adjudicada el contrato a algún proveedor. A partir de esta experiencia, hemos observado diversas oportunidades de mejora. 

En efecto, las oportunidades de ahorro circulan sin que necesariamente sean capturadas y aprovechadas, lo que se traduce en la no generación de valor para el mandante (y lamentablemente en ciertos casos, destrucción de valor), al dejar y permitir que el negocio contractual sea manejado por el proveedor o contratista, y no por el mandante o comprador. Por otro lado, las instancias de fraude y corrupción destruyen valor y, con ello, la oportunidad de generar ahorros públicos y privados se pierde en acciones promovidas por redes que, como una paradoja, están muy bien estructuradas, organizadas y gestionadas.

Tengo una premisa básica: todo servidor público debe generar valor social (o valor público, entendido como: resolver problemas, satisfacer necesidades mediante la prestación de bienes, servicios, transacciones, legislación y regulaciones)*1. Se podría decir como generar productos o servicios necesarios y apreciados por una comunidad o grupo social. 

Por cierto, también es válido lo de hacer más con lo mismo o hacer lo mismo con menos recursos. A partir de ésto, los responsables de las Áreas de Adquisiciones deben observar tanto el comportamiento del mercado como el de sus colaboradores, para asegurar tanto la transparencia en el proceso de adquisiciones como para prevenir acciones de colusión.  

Así también, cada organización debe observar el desempeño de los actores clave durante la ejecución de un contrato, a saber, el proveedor y el administrador de la institución compradora. Ello porque más allá de fraude y corrupción, asunto del que se puede hablar en otra oportunidad, las oportunidades de mejora que hemos observado tanto durante el proceso de compra de servicios como durante la recepción del mismo, son diversas. 

En mi experiencia, las organizaciones públicas y privadas realizan un gran esfuerzo en comprar bien (considerando variables tales como el precio, el tiempo de entrega, la calidad del servicio, entre otras). Para ello, han debido desarrollar elementos como la gobernabilidad del proceso de compra, la definición del proceso y los procedimientos de compra. Se ha visto también notables avances en la utilización de contratos marco, subasta inversa y otras medidas que buscan obtener la mejor compra posible. 

A lo anterior, se ha unido la utilización de plataformas electrónicas que vinculan a los compradores con el mercado oferente, que ha sido un instrumento que ha generado beneficios de diversa naturaleza en los países en los cuales se ha implementado. No obstante este esfuerzo, en mi visión, un proceso de compra es una apuesta a un beneficio. Es una esperanza de resolver una necesidad. Es la obtención de un beneficio teórico. 

Este escenario, pasa de la teoría a la realidad durante la ejecución del contrato, etapa en la que quien compra, recibe el bien o el servicio con el cual espera resolver la necesidad que motivó la compra. Y es aquí, donde se hace necesario incrementar el esfuerzo para que ese beneficio teórico se transforme en un beneficio real. 

Probablemente diferente al primero. El desafío está en acercar lo más posible (o incluso superar), lo que ocurre en la realidad a lo que se esperaba que ocurriera. Solo para recordar, algunas de las motivaciones de compra son las siguientes:  
  • Aplicación del talento y los recursos de la organización en las áreas claves de su negocio, dejando las labores de apoyo en manos de terceros. 
  • Incremento de la especialización en los aspectos centrales del negocio de la organización.
  • Posibilidad de contar con servicios eficientes (tecnológicos, alimentación, transporte, etc.) sin la necesidad de entrenar personal interno de la organización. 
  • Aumento de la flexibilidad para abordar, con rapidez, los cambios en las condiciones del mercado y de los negocios. 
  • Formación de una relación basada en la asociación con proveedores estratégicos, compartiendo riesgos y coordinando acciones en la búsqueda de resultados comunes. 
  • Incorporación de innovaciones de mercado de una manera rápida y controlada.  
Entonces, se hace necesario fortalecer el proceso de administración de los contratos que cada organización articula con sus proveedores. En ciertas industrias, hemos observado algunos de los siguientes síntomas: 
  • Alta heterogeneidad en la forma de administrar, supervisar y monitorear contratos, es decir, cada administrador utiliza su propia “receta” para controlar los contratos bajo su responsabilidad. 
  • La rigurosidad en la administración de los contratos está altamente vinculada a las motivaciones de quien lidera el contrato, de lo que se entiende que si le asigna a un contrato una baja importancia, la dedicación destinada a monitorear el desempeño del contrato, será reducida, mínima o, simplemente, nula. 
  • La dificultosa comunicación interna o el comportamiento aislado de algunas unidades en algunas organizaciones, reduce la oportunidad de traspaso de lecciones aprendidas que puedan ser utilizadas en futuros contratos. 
  • En ciertas culturas organizacionales, las preguntas de carácter técnico son interpretadas como debilidad, de manera que la posibilidad de realizar un aprendizaje colectivo interno o una transferencia tecnológica interna, es altamente improbable. 
  • La experiencia de los administradores de contratos y contratistas ejemplares no se replica internamente, reduciéndose así la posibilidad de aprovechar las buenas prácticas y de inducir el mejoramiento de otros administradores de contratos y contratistas. Así entonces, el círculo virtuoso es acotado y la oportunidad de agregar valor se reduce. 
  • De acuerdo a mi experiencia, hemos observado que en algunas organizaciones, más del 50 % de los contratos han duplicado el valor del monto originalmente establecido al inicio del contrato. 
  • También hemos observado que en algunas organizaciones, más del 40 % de los contratos han duplicado el plazo originalmente establecido al inicio del contrato. 
  • Resultados de investigaciones realizadas por Aberdeen Group *2  señalan que el 80 % de las transacciones entre organizaciones están gobernadas por acuerdos contractuales. Sin embargo, la mayoría están insatisfechas con sus procedimientos de administración de contratos. De hecho, la administración de contratos continúa siendo una actividad ampliamente fragmentada. 
En resumen, la experiencia práctica indica que hay mucho todavía por aprender y crear en materia de modelos, herramientas y sistemas que soporten la administración de los contratos. Un hecho relevante que hemos podido observar, es que tanto el proceso de compra de bienes y servicios como el de administración de contratos, se ha ido profesionalizando, lo que augura un mejor escenario y con un riesgo que puede ser cada vez más controlado.  

A no perder, entonces, la esperanza de agregar valor. Falta que nos hace. No obstante, falta mucho camino por recorrer.

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*1 
Novagob. La Red Social de la Administración Pública. http://www.novagob.org/pages/view/98757/valor-publico.

*2  Contract Management_ What's holding You Back. Supply Chain Research. 2006
    
      
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